न्यूज अभियान
हरेक खबर विशेष खबर

एउटै बैंक, एउटै पद र एउटै जिम्मेवारी, तर तलब र सेवासुविधामा आकाश–जमिनको अन्तर ! वित्तीय सूचकांकमा सफलता देखाएर कर्मचारीको पीडा लुकाउने प्रवृत्तिले बैंकिङ क्षेत्रको संस्थागत सुशासनमाथि नै गम्भीर प्रश्न उठाएको छ।

काठमाडौं, २७ असोज । बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको संख्या घटाएर पुँजीको आकार बढाउने, लगानी क्षमता विस्तार गर्ने र वित्तीय प्रणालीलाई बलियो बनाउने उद्देश्यसहित अघि बढाइएको मर्जर तथा एक्विजिसन नीतिले नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा संरचनागत परिवर्तन त ल्यायो, तर त्यसको भित्री पाटोमा कर्मचारीमाथि सिर्जना भएको विभेद, असमानता र मनोवैज्ञानिक दबाबको हिसाबकिताब कसले गर्ने ?

बैंकका वासलात जोडिए, पुँजीको आकार बढ्यो, शाखा सञ्जाल विस्तार भयो र संस्थागत संरचना फेरियो । तर, एउटै संस्थाको छानामुनि काम गर्ने कर्मचारीबीच समानता र न्यायको वातावरण निर्माण हुन सकेन भने त्यसलाई सफल मर्जर कसरी मान्ने ?

वि.सं. २०७० को दशकको मध्यतिर नेपाल राष्ट्र बैंकले बैंक तथा वित्तीय संस्थाको पुँजी वृद्धि र संस्थागत क्षमता अभिवृद्धिका लागि मर्जर तथा एक्विजिसनलाई प्रोत्साहन गरेपछि वित्तीय क्षेत्रमा एकपछि अर्को संस्था गाभिने क्रम तीव्र बन्यो ।

कमजोर पुँजीगत आधार भएका संस्थालाई सबल बनाउने, जोखिम वहन क्षमता बढाउने, ठूला पूर्वाधार परियोजनामा लगानी विस्तार गर्ने र बैंकिङ प्रणालीलाई प्रतिस्पर्धी बनाउने उद्देश्य आफैंमा गलत थिएन । तर, वित्तीय संस्थाको सफलता केवल चुक्ता पुँजी, नाफा, निक्षेप, कर्जा र शाखाको संख्याले मात्र मापन गर्न मिल्दैन ।

त्यस संस्थालाई चलायमान बनाउने कर्मचारीको मनोबल, कार्यक्षमता, वृत्तिविकास र श्रमको सम्मान पनि सफलताको अनिवार्य आधार हुन् ।

दुर्भाग्य, मर्जरको बहसमा बैंकको पुँजी र सेयर स्वामित्वले जति प्राथमिकता पायो, कर्मचारीको भविष्य र अधिकारले त्यति नै प्राथमिकता पाउन सकेन ।

संस्थाहरू गाभिए, तर कर्मचारीका सेवा-सुविधा, पद, ज्येष्ठता, बढुवा र वृत्तिविकाससम्बन्धी व्यवस्थालाई समान र न्यायपूर्ण बनाउने काम धेरै ठाउँमा जटिल तथा विवादास्पद बन्यो ।

वित्तीय कारोबार मिलाउन विज्ञहरूको लाम लाग्ने बैंकहरूमा कर्मचारीको जीवनसँग जोडिएका विषयमा भने किन स्पष्टता, पारदर्शिता र न्यायको अभाव देखियो ? यही प्रश्न अहिले बैंकिङ क्षेत्रको मानव संसाधन व्यवस्थापनमाथि उठिरहेको छ ।

एउटै बैंकभित्र दुई थरी कर्मचारी !
मर्जरपछि देखिएको सबैभन्दा पेचिलो समस्या एउटै पदमा कार्यरत कर्मचारीबीच तलब तथा सेवासुविधामा कायम असमानता हो ।

एउटै बैंकको एउटै विभागमा, उस्तै जिम्मेवारी निर्वाह गर्दै, समान लक्ष्य पूरा गर्न खटिएका दुई कर्मचारीमध्ये एकले अर्कोभन्दा उल्लेख्य बढी तलब पाउने अवस्था छ भने त्यसलाई सामान्य प्रशासनिक फरक भनेर टार्न मिल्दैन ।

यस्तो अन्तरको आधार के हो ? पद, अनुभव, कार्यसम्पादन, योग्यता, जिम्मेवारी वा मर्जरअघिको संस्थागत इतिहास ? आधार स्पष्ट छैन भने प्रश्न उठ्छ—कर्मचारीको मूल्य उसको कामले निर्धारण गर्छ कि ऊ कुन बैंकबाट आएको थियो भन्ने कुराले ?

मर्जरअघि अलग-अलग संस्थामा कार्यरत कर्मचारीका तलबमान र सेवा-सुविधा फरक हुनु अस्वाभाविक होइन ।

प्रत्येक संस्थाको आर्थिक क्षमता, सेवा संरचना र कर्मचारीसम्बन्धी नीति अलग हुन सक्छ । तर, ती संस्थाहरू एउटै बैंकमा गाभिएपछि पुरानो असमानतालाई अनिश्चितकालसम्म कायम राख्नु कति न्यायसंगत हुन्छ ?

संस्थागत एकीकरणपछि पनि कर्मचारीलाई पुरानै बैंकको पहिचानका आधारमा फरक व्यवहार गरिरहने हो भने मर्जरले संस्था त एउटै बनाउला, तर कार्यसंस्कृति र कर्मचारीको मन भने कहिल्यै एकीकृत गर्न सक्दैन ।

एउटै कार्यकक्षमा बसेर समान जिम्मेवारी पूरा गर्ने कर्मचारीले आफ्नो सहकर्मीभन्दा कम पारिश्रमिक पाउँदा त्यसले केवल आर्थिक असन्तुष्टि जन्माउँदैन, आत्मसम्मानमाथि पनि चोट पुर्यारउँछ ।

आफूले गरेको श्रमको मूल्य कम आँकिएको अनुभूति भएपछि कर्मचारीको संस्थाप्रतिको विश्वास कमजोर हुनु स्वाभाविक हो । यस्तो वातावरणमा सहकार्यभन्दा तुलना, प्रतिस्पर्धाभन्दा असन्तुष्टि र संस्थाप्रतिको अपनत्वभन्दा अवसर खोज्ने प्रवृत्ति बढ्न सक्छ ।

यसको असर मासिक तलबमा मात्र सीमित हुँदैन । सञ्चय कोष, उपदान, बोनस, बिदा सुविधा, बीमा, ऋण सुविधा र भविष्यमा प्राप्त हुने अन्य आर्थिक लाभमा समेत अन्तर पर्न सक्छ ।

त्यस्तै, बढुवाको मापदण्ड, ज्येष्ठताको गणना, जिम्मेवारी बाँडफाँट र नेतृत्वमा पुग्ने अवसरमा असमानता कायम भएमा त्यसको प्रभाव कर्मचारीको दीर्घकालीन करियरमा पर्छ । त्यसैले मर्जरपछिको असमानतालाई सामान्य प्रशासनिक विषय ठान्नु कर्मचारीको भविष्यप्रतिको बेवास्ता हो ।

मर्जर सफल, कर्मचारीको मनोबल असफल !
बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको एकीकरणपछि कर्मचारी व्यवस्थापन सबैभन्दा संवेदनशील चुनौतीमध्ये एक बनेको छ । एउटा संस्थामा वर्षौं काम गरेर अनुभव, सीप र व्यावसायिक सम्बन्ध निर्माण गरेका कर्मचारी अर्को संस्थाको संरचनामा समाहित हुँदा उनीहरूको भूमिका, अधिकार र भविष्यबारे अन्योल उत्पन्न हुन सक्छ ।

नेतृत्व तहमा पदको दोहोरोपन, विभागहरूको पुनर्संरचना र शाखा व्यवस्थापनमा परिवर्तन आउन सक्छ । तर, यस्तो परिवर्तनलाई कसरी कार्यान्वयन गरिन्छ भन्ने कुराले नै मर्जरको वास्तविक सफलता निर्धारण गर्छ ।

कतिपय अवस्थामा कर्मचारीले स्वैच्छिक अवकाश रोज्नुपर्ने परिस्थिति बनेको, केहीले असन्तुष्टिका कारण जागिर छाडेको वा कतिपयले संस्थाभित्र आफूलाई सुरक्षित र सम्मानित महसुस गर्न नसकेको गुनासो उठ्ने गरेको छ ।

यस्ता गुनासाको वास्तविक अवस्था, संख्या र कारणबारे संस्थागत तथ्यांक सार्वजनिक नगरी सबै बैंकमाथि एउटै निष्कर्ष निकाल्न मिल्दैन । तर, जहाँ यस्ता समस्या छन्, त्यहाँ व्यवस्थापनले तिनलाई व्यक्तिगत असन्तुष्टि भनेर पन्छाउन पाउँदैन ।

कर्मचारीलाई संस्थामा टिकाइराख्न तलब मात्र पर्याप्त हुँदैन । निष्पक्ष मूल्यांकन, स्पष्ट बढुवा प्रणाली, सम्मानजनक व्यवहार, सुरक्षित कार्यस्थल र भविष्यप्रतिको भरोसा उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छन् ।

यी आधार कमजोर भएमा योग्य कर्मचारीले विकल्प खोज्छन् । बैंकले उनीहरूलाई तालिम दिन, अनुभव हासिल गराउन र व्यावसायिक रूपमा सक्षम बनाउन गरेको लगानीसमेत खेर जान सक्छ ।

बैंकिङ क्षेत्रमा कर्मचारीको पलायन भनेको एउटा व्यक्तिको राजीनामा मात्र होइन । त्यो संस्थाले गुमाएको अनुभव, ग्राहकसँग स्थापित विश्वास, संस्थागत स्मृति र कार्यक्षमताको क्षति पनि हो ।

वित्तीय संस्थाहरूले प्रतिभाशाली जनशक्ति जोगाउन नसक्ने तर पुँजी विस्तारलाई मात्र सफलताको सूचक बनाउने हो भने दीर्घकालीन प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता कमजोर हुन सक्छ ।

मानव संसाधन विभाग कि आदेश कार्यान्वयन गर्ने शाखा ?
कर्मचारीको गुनासो सम्बोधन गर्ने, व्यवस्थापन र श्रमिकबीच संवाद कायम गर्ने, निष्पक्ष मूल्यांकन प्रणाली विकास गर्ने तथा संस्थाभित्र समान अवसर सुनिश्चित गर्ने जिम्मेवारी मानव संसाधन अर्थात् एचआर विभागको हो । तर, यही विभाग कर्मचारीको अधिकार संरक्षण गर्ने निकाय बन्न नसकेर व्यवस्थापनका निर्णय कार्यान्वयन गर्ने प्रशासनिक संयन्त्रमा मात्र सीमित भयो भने समस्या झन् गहिरिन्छ ।

एचआर विभागको जिम्मेवारी हाजिरी राख्ने, बिदा स्वीकृत गर्ने, सरुवा गर्ने, तलब विवरण तयार पार्ने र व्यवस्थापनको निर्देशन कार्यान्वयन गर्ने काममा मात्र सीमित हुनु हुँदैन ।

आधुनिक संस्थागत व्यवस्थापनमा कर्मचारीको मनोबल, कार्यस्थलको वातावरण, क्षमता विकास, नेतृत्व निर्माण, विवाद समाधान र संस्थागत संस्कृतिको विकास पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छन् ।

कर्मचारीले विभेदको गुनासो गर्दा निष्पक्ष सुनुवाइ हुन्छ कि हुँदैन ? बढुवामा स्पष्ट मापदण्ड अपनाइन्छ कि अपनाइँदैन ? व्यवस्थापनसँग असहमति राख्ने कर्मचारीलाई प्रतिशोधको जोखिम हुन्छ कि हुँदैन ?

मर्जरबाट आएका दुई संस्थाका कर्मचारीबीचको अन्तर हटाउन समयबद्ध योजना छ कि छैन ? यी प्रश्नको जवाफ दिन नसक्ने एचआर विभागको प्रभावकारितामाथि प्रश्न उठ्नु स्वाभाविक हो ।

यद्यपि, सबै बैंकका मानव संसाधन विभागलाई एउटै डालोमा राखेर दोषी ठहर गर्न मिल्दैन । कतिपय संस्थाले सेवा-सुविधा समायोजन, कर्मचारी समायोजन र वृत्तिविकासका लागि आन्तरिक नीति अपनाएका हुन सक्छन् । तर, नीति बनाउनु र त्यसलाई पारदर्शी रूपमा कार्यान्वयन गर्नु फरक कुरा हुन् ।

कर्मचारीलाई आफ्नो अधिकार, पदको आधार र बढुवाको मापदण्ड नै स्पष्ट छैन भने कागजमा तयार गरिएको नीति मात्रले विश्वास निर्माण गर्न सक्दैन ।

एचआर विभागले व्यवस्थापनलाई कर्मचारीका समस्याबारे तथ्यमा आधारित सुझाव दिन सक्नुपर्छ । कर्मचारीका जायज गुनासा उठाउनु व्यवस्थापनविरुद्ध उभिनु होइन, संस्थालाई दीर्घकालीन रूपमा स्वस्थ बनाउनु हो ।

कर्मचारीको असन्तुष्टि लुकाएर राख्नु व्यवस्थापनलाई खुसी पार्ने उपाय हुन सक्छ, तर त्यसले संस्थाको समस्या समाधान गर्दैन ।

समान काम, समान पारिश्रमिकको प्रश्न
समान कामका लागि समान पारिश्रमिकको सिद्धान्त श्रम न्यायको महत्त्वपूर्ण आधार हो । तर, यसको अर्थ सबै कर्मचारीले अनुभव, योग्यता, जिम्मेवारी, कार्यसम्पादन र लागू कानुनी व्यवस्थालाई बेवास्ता गरेर अनिवार्य रूपमा एउटै तलब पाउनुपर्छ भन्ने होइन ।

वास्तविक प्रश्न के हो भने पारिश्रमिकमा देखिएको अन्तर वस्तुगत र पारदर्शी मापदण्डमा आधारित छ कि केवल मर्जरअघिको संस्थागत पहिचानका कारण कायम छ ?

यदि एउटै पदमा रहेका दुई कर्मचारीको तलब फरक छ भने त्यसको स्पष्ट कारण हुनुपर्छ । फरकको आधार वैध, वस्तुगत र संस्थाको नीतिअनुसार छ भने त्यसलाई स्पष्ट पार्न सकिन्छ । तर, पुरानो संस्थाको नाम र इतिहासलाई नै असमानताको स्थायी आधार बनाइन्छ भने त्यसले समान अवसर र न्यायपूर्ण कार्यसंस्कृतिमाथि प्रश्न उठाउँछ ।

नेपाल राष्ट्र बैंकले बैंक तथा वित्तीय संस्थाहरूको नियमन गर्दा पुँजी पर्याप्तता, कर्जा जोखिम, तरलता, सुशासन र वित्तीय स्थायित्वमा मात्र होइन, मर्जरपछि संस्थागत एकीकरणको गुणस्तरमा पनि ध्यान दिनुपर्ने आवश्यकता छ ।

कर्मचारीसम्बन्धी प्रत्येक विवादमा केन्द्रीय बैंकले प्रत्यक्ष हस्तक्षेप गर्नुपर्छ भन्ने होइन । तर, वित्तीय प्रणालीलाई बलियो बनाउने नीतिका कारण सिर्जित संरचनागत समस्याबारे नियामक निकाय बेखबर रहनु पनि उचित हुँदैन ।

कर्मचारीको सेवा-सुविधा समायोजनसम्बन्धी नीतिगत स्पष्टता, गुनासो सुनुवाइको व्यवस्था र संस्थागत सुशासनको प्रभावकारी अनुगमनले समस्या समाधानमा सहयोग पुर्याोउन सक्छ ।

मर्जरपछिको एकीकरण केवल कानुनी दर्ता र वित्तीय विवरणमा सीमित नभई मानव संसाधन व्यवस्थापनसम्म पुगेको छ कि छैन भन्ने विषय पनि मूल्यांकनको हिस्सा बन्नुपर्छ ।

सञ्चालक समितिको जिम्मेवारीबाट उम्किने ठाउँ छैन
बैंकको सञ्चालक समिति र उच्च व्यवस्थापनले मर्जरको व्यावसायिक लाभ खोज्दा त्यसको मानवीय लागतलाई पनि ध्यानमा राख्नुपर्छ ।

संस्था गाभिएपछि लागत घटाउने नाममा कर्मचारीको वृत्तिविकास रोक्ने, सेवा-सुविधाको समायोजन अनिश्चितकालसम्म लम्ब्याउने वा पुरानो संस्थाका कर्मचारीलाई कमजोर स्थानमा राख्ने अभ्यास भए त्यसको जिम्मेवारी व्यवस्थापनले लिनुपर्छ ।

मर्जरका बेला सञ्चालक समिति, सेयरधनी र व्यवस्थापनबीच स्वामित्व, सेयर अनुपात, सम्पत्ति, दायित्व तथा नेतृत्व संरचनाबारे विस्तृत छलफल हुन्छ । तर, कर्मचारीको पद मिलान, ज्येष्ठता, बढुवा र सेवा-सुविधाको एकीकरणबारे स्पष्ट कार्ययोजना तयार गरिएको थियो कि थिएन भन्ने विषय पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण छ ।

यदि एकीकरणका लागि पर्याप्त योजना बनाइएको थिएन भने त्यो व्यवस्थापकीय कमजोरी हो । योजना बनाइएको थियो तर कार्यान्वयन भएन भने त्यो जवाफदेहिताको प्रश्न हो । अनि, समस्या थाहा हुँदाहुँदै समाधानका लागि कुनै समयसीमा तोकिएन भने त्यो संस्थागत बेवास्ता हो ।

कर्मचारीलाई केवल खर्च कटौतीको शीर्षकमा राखेर हेर्ने सोचले बैंकलाई तत्काल केही आर्थिक लाभ दिन सक्ला । तर, दीर्घकालमा असन्तुष्ट कर्मचारी, कमजोर कार्यसंस्कृति, प्रतिभा पलायन र ग्राहक सेवामा गिरावटको जोखिम बढाउन सक्छ ।

वित्तीय संस्थाले आफ्ना कर्मचारीलाई सम्मान गर्न नसक्ने तर ग्राहकको विश्वास र बजारमा प्रतिष्ठा कायम राख्ने अपेक्षा गर्ने हो भने त्यो विरोधाभासपूर्ण सोच हो ।

अब आवश्यक छ मर्जरपछिको निष्पक्ष लेखापरीक्षण
बैंक मर्जरको सफलताको मूल्यांकन अब वित्तीय सूचकांकमा मात्र सीमित राख्नु हुँदैन । मर्जरअघि र पछिको कर्मचारी संख्या, स्वैच्छिक अवकाश, राजीनामा, पद मिलान, तलब संरचना, बढुवा, सरुवा, गुनासो तथा सेवा-सुविधा समायोजनको अवस्थाबारे संस्थागत समीक्षा आवश्यक छ ।

यस्ता विवरण सार्वजनिक गर्दा कर्मचारीको व्यक्तिगत गोपनीयता र संस्थाको वैध गोपनीयता भने सुरक्षित राखिनुपर्छ ।

नेपाल राष्ट्र बैंकले आवश्यकताअनुसार मर्जर भएका बैंक तथा वित्तीय संस्थाको मानव संसाधन व्यवस्थापनसम्बन्धी नीतिको समीक्षा गर्न सक्छ । बैंकहरूले पनि कर्मचारीको पद, जिम्मेवारी, योग्यता, अनुभव र कार्यसम्पादनका आधारमा पारिश्रमिक निर्धारण गर्ने स्पष्ट मापदण्ड सार्वजनिक गर्नुपर्छ ।

सेवा-सुविधामा रहेको अन्तर हटाउन तत्काल सम्भव नभए चरणबद्ध समायोजनको समयसीमा र कार्ययोजना प्रस्तुत गर्नुपर्छ । त्यसैगरी, कर्मचारीले प्रतिशोधको डरबिना गुनासो गर्न सक्ने स्वतन्त्र संयन्त्र आवश्यक छ ।

एचआर विभागको निर्णयप्रति असन्तुष्टि भएमा पुनरावलोकन गराउने व्यवस्था हुनुपर्छ । बढुवा र मूल्यांकन प्रक्रियामा पारदर्शिता, नियमित कर्मचारी सन्तुष्टि सर्वेक्षण तथा कार्यस्थलमा हुने विभेदविरुद्ध स्पष्ट नीति लागू गरिनुपर्छ ।

बैंकिङ क्षेत्रका कर्मचारी संगठनहरूले पनि यो विषयलाई केवल तलब वृद्धिको मागमा सीमित गर्नु हुँदैन । मर्जरबाट प्रभावित कर्मचारीको अधिकार, सेवा-सुविधाको समायोजन, निष्पक्ष बढुवा र सम्मानजनक कार्यस्थलका लागि तथ्यमा आधारित आवाज उठाउनुपर्छ ।

व्यवस्थापनले पनि कर्मचारीका सबै माग स्वतः स्वीकार गर्नुपर्ने होइन, तर जायज प्रश्नको जवाफ दिन र न्यायोचित समाधान खोज्नबाट पन्छिन मिल्दैन ।

पुँजीको आकार होइन, न्यायको स्तरले पनि नापियोस् सफलता
बैंक मर्जरको उद्देश्य वित्तीय संस्थालाई बलियो बनाउनु थियो । तर, बलियो बैंक भनेको ठूलो पुँजी र फराकिलो शाखा सञ्जाल भएको संस्था मात्र होइन ।

आफ्ना कर्मचारीको क्षमता पहिचान गर्ने, श्रमको उचित मूल्य दिने, समान अवसर उपलब्ध गराउने र आन्तरिक विवादलाई न्यायपूर्ण ढंगले समाधान गर्ने संस्था पनि बलियो बैंक हो ।

मर्जरले दुई संस्थालाई एउटै नाम र एउटै व्यवस्थापनमा ल्याउन सक्छ । तर, कर्मचारीबीच विश्वास निर्माण गर्न सक्दैन भने त्यो एकीकरण अधुरो रहन्छ ।

पुरानो संस्थाको नाम मेटिए पनि त्यसका आधारमा बनेको मनोवैज्ञानिक विभाजन कायम रह्यो भने बैंकको संगठनात्मक संरचना एउटै भए पनि कार्यसंस्कृति विभाजित रहन्छ ।

प्रश्न बैंक गाभिनु गलत थियो भन्ने होइन । प्रश्न हो—गाभिएपछि कर्मचारीको भविष्य सुरक्षित बनाउन पर्याप्त ध्यान दिइयो कि दिइएन ?

वित्तीय लाभको हिसाब राख्नेहरूले कर्मचारीमाथि परेको मनोवैज्ञानिक र आर्थिक असरको हिसाब किन राखेनन् ? मर्जरको उपलब्धि सार्वजनिक गर्ने व्यवस्थापनले त्यसबाट सिर्जना भएका असमानता र गुनासाको विवरण पनि सार्वजनिक गर्न सक्छ कि सक्दैन ?

यी प्रश्नको जवाफबाटै बैंक मर्जरको वास्तविक सफलता मापन हुनेछ । अन्यथा, वित्तीय विवरणमा सफलता देखाएर कर्मचारीको असन्तुष्टिलाई मौनताभित्र लुकाउने प्रवृत्तिले बैंकिङ क्षेत्रको सुशासनमाथि नै प्रश्न उठाइरहनेछ ।

बैंकको पुँजी जोडियो भन्दैमा कर्मचारीको पीडा मेटिँदैन । वासलात मिल्दैमा न्याय मिल्दैन । एउटै छानामुनि काम गर्ने कर्मचारीबीच समानता र सम्मान कायम गर्न नसक्ने मर्जरलाई पूर्ण सफलता भन्न सकिँदैन ।

अब बैंक व्यवस्थापन र नियामक निकायले कर्मचारीको आवाज सुन्ने, विभेदको आधार सार्वजनिक गर्ने र न्यायोचित समायोजनको समयसीमा तोक्ने बेला आएको छ । किनकि, बैंकको वास्तविक पुँजी केवल पैसा होइन—त्यहाँ काम गर्ने मानिसको सीप, इमानदारी, मनोबल र संस्थाप्रतिको विश्वास पनि हो ।

यो पनि पढ्नुहोस् :
बैंकमा थुप्रिँदै निक्षेप, कर्जा पनि बढ्दै : तर अर्थतन्त्रमा पैसाको गति कति ?

पुँजी नै ऋणात्मक, खराब कर्जा ६१.५५ प्रतिशत : वित्त कम्पनीमा बढ्दैछ जोखिमको दबाब

१९९ बैंक–वित्तीय संस्थाको अस्तित्व समाप्त : दुई दशकमा बदलियो नेपालको बैंकिङ नक्सा

साउनमा बैंकहरुले निजी क्षेत्रमा गरे २३ अर्ब ५८ करोड कर्जा लगानी

साउनमै निजी क्षेत्रमा २३ अर्ब ५८ करोड कर्जा तर उत्पादनभन्दा घरजग्गामै बैंकको भर

बैंकिङ संकटको पर्दापछाडि राष्ट्र बैंकको कमजोरी : निक्षेप ६५ खर्ब ४१ अर्ब, कर्जा ४९ खर्ब ६३ अर्ब; खराब कर्जा ४.४४ प्रतिशत पुग्दा नियमनमाथि गम्भीर प्रश्न